Дон мне понравился. Он был моим наставником, а потом и другом. Босс с более чем 20-летним стажем, а я на тот момент был новичком в этой роли. Я многому научился у него.
Но какое-то время он меня раздражал. Особенно, когда у меня появляются новые идеи. В такие моменты я бежал к нему в кабинет, полный уверенности и энтузиазма. Он в красках описал свой план, привел все факты, цифры, рассуждения. Я ему все выложил, а в конце он сказал, ни на йоту не сомневаясь в поддержке: "Здорово, правда? Давай сделаем!"
А Дон скрестил руки на груди, нахмурился, посмотрел куда-то мимо меня. И в конце сказал: "Как-то слишком. Я не вижу, как это можно реализовать. Нет".
Одна и та же ситуация повторялась снова и снова. В конце концов я решил, что Дон, как говорится, скончался. Слишком старая школа. Слишком жестко. "У нас так не делают" и все такое.
Конечно, Дон был из старой школы и имел свои представления о том, как это делать и как это делать правильно. Признаюсь, в то время я и еще несколько «молодых» начальников относились к его опыту с меньшим уважением, чем он того заслуживал. Однако проблема была не в старой школе. Не то чтобы мои идеи были плохими. Я понял это чуть позже.
Моя энергия, мой напор, идеи, которые я изливал, были для Дона сигналом, что он больше не нужен. Что его точка зрения, методы, опыт больше не представляют ценности.
Поэтому он отказался. Слово «нет» помогло Дону вновь почувствовать, что он все контролирует, а не является лишним.
Был еще один нюанс. Я не учел, что Дон любил подумать, прежде чем принять решение. Ему нравилось уходить и прорабатывать проблему в голове, чтобы затем поделиться вдумчивым, вполне сформировавшимся мнением. И я ожидал от него немедленного энергичного ответа, который заставил меня защищаться. Не имея времени на размышления, он инстинктивно прибегнул к испытанному методу сказать «нет» и сохранить безопасный статус-кво.
Однажды я попробовал другой подход.
— Дон, — сказал я. - У меня есть идея. Я думаю, это имеет смысл. Но чего-то не хватает. Я хотел бы поделиться этим с вами. Не могли бы вы подумать об этом день или два, а затем сказать мне, что вы думаете?
Дону понравилось. Я показал ему, что ценю его мудрость и опыт. Я не просто ждал его согласия, а просил помощи, намека, его мнения. Это дало Дону возможность не занимать оборонительную позицию, а мыслить в комфортных условиях.
Быть не помехой, а частью процесса, частью решения, уважаемой и вовлеченной, вот чего хотел Дон. Этого хотят все.
Превратив свою идею в уважительный вопрос, я избавил Дона от необходимости защищаться. Он смог расслабиться, что сделало его более открытым, дружелюбным и понимающим. В конце концов, он был готов слушать, понимать и принимать идеи.
В то время я еще не знал этого, но наука согласна с таким подходом. Исследование, опубликованное в журнале Social Influence, показывает, как вопросы могут изменить поведение людей.
Когда вы обращаетесь к людям в утвердительном, командном тоне, они чувствуют в этом агрессию, давление. И проявлять меньше готовности идти на компромисс.
Однако достаточно переформулировать тот же тезис в форму вопроса-просьбы, как меняется поведение человека: он испытывает доверие, уважение и легче соглашается с тем, что он есть предложенный.
Вот варианты вопросов, которые должны заменить утверждения. Если вы, конечно, хотите, чтобы собеседник пошел вам навстречу.
- Давайте сделаем так → Как вы думаете, может стоит попробовать этот вариант?
- Предлагаю так → Подходит ли вам это решение?
- Вот оно лучший вариант → Как вы относитесь к этому?
Формулируя вопрос, подумайте, какие слова помогут человеку почувствовать себя максимально причастным, ценным, уважаемым. Чем лучше вы их подберете, тем выше шанс услышать «да» вместо категорического отказа.