Авторские права Shutterstock
Давайте остановимся на минутку посреди рабочего дня и подумаем над несколькими вопросами:
- Вы постоянно говорите своим подчиненным/сотрудникам, что они должны делать сегодня?
- Предугадываете ли вы все аспекты работы не только в «своей» области задач, но и в «объектах» людей, которые подчиняются вам?
- Часто ли вы даете прямые указания о том, «что нужно сделать»?
- Вы тратите больше времени на ежедневные списки задач или развиваете компанию как целый?
Если вы ответили утвердительно на большинство вопросов выше, то вы одержимы «микроменеджментом», и пришло время оценить, во что выливается этот «тотальный контроль» и зачем вам нужно делегирование.
Что вы хотите
Вы хотите, чтобы все шло так, как вы хотите, определенным образом и в строго установленном порядке. Но на практике, когда вы все это прямо "указывая" озвучиваете своим коллегам/подчиненным, они - руководствуясь логикой - просто начинают делать то, что вы им "заказали". И от такой манеры вашего «общения» в рамках проекта или рабочего процесса у них рано или поздно накопится недовольство тем, что и как они делают.
Здесь нужно задать себе — Великому и Блистательному Микроменеджеру — вопрос: «Можно ли ориентироваться на то, какой результат мы должны получить, но вместо прямых указаний «как это сделать» давать подчиненным свободу выбора и определенная свобода действий в достижении запланированного результата?» Позвольте своим подчиненным стать частью процесса принятия и реализации решений для достижения конечной цели, и вы увидите, как будет расти их эмоциональная и трудовая отдача, как их вклад в общее дело будет увеличиваться.Даже если вы "главный босс всех боссов", это не значит, что у вас всегда лучшие ответы на все вопросы.
Чего хотят ваши подчиненные
Вы хотите, чтобы задача была выполнена определенным образом и в определенное время. С другой стороны, поскольку ваши подчиненные/сотрудники тоже являются частью этого процесса, то они не должны просто приходить на работу «с 9 до 17», чтобы получить в конце месяца чек или зарплату на карту. У них должна быть осмысленная цель и общие интересы в рамках проекта, вовлеченность и удовлетворение от происходящего с ними на работе, своеобразное «признание заслуг».
Если вы хотите «думать за них» о том, как решить проблему, то вы автоматически «выбиваете почву» у них из-под ног и не даете им проявить свою гибкость и расти профессионально.
Откажитесь от «микроменеджмента»
Начните с отказа от «полного микроконтроля». Это, конечно, поначалу будет непросто, но именно так вы придете к достижению результата не за счет микроменеджмента, а за счет делегирования и гибкого развития всей компании, а не только за счет непосредственного решения постоянно накапливающихся проблем .
1. Найдите причины проблем
В вашей команде появились новые сотрудники, которым вы не полностью доверяете и в знаниях которых не уверены? Есть ли у вас люди, которые постоянно срывают сроки или опаздывают с проектами? Решите, с какими проблемами вы регулярно сталкиваетесь и почему эти проблемы не дают покоя вам и вашей компании. А затем приступайте к устранению этих причин: увольняйте злостных «прогульщиков», повышайте квалификацию не очень компетентных людей, ставьте четкие цели слишком «творческим» людям и т. д.
2. Начать вести Аккаунт, а не учитывать все
«Учет с большой буквы» не предполагает тотального контроля и бесконечного планирования. Применять подход SMART (Specific, Measurable, Atainable, Relevant and Time-sensitive): измерять конкретные практические показатели, вводить систему контрольных сигналов и промежуточных сроков, ставить релевантные задачи, привязывать выполнение старых задач и постановку новых ко времени. И ввести практику периодических аудитов проекта, чтобы понять, на каком этапе работы/решения проблемы находятся те или иные отделы/сотрудники/команды в вашей компании, работающие над конкретным проектом.
3. Научитесь «отпускать» задачи и проблемы
Иногда очень полезно «отойти в сторону» и дать вашей команде немного пространства для изучения проблемы и поиска способов ее решения. Мозговой штурм и поиск идей по аналогии с ранее решенными задачами — лучший способ найти правильное решение. Научитесь «отпускать» задачу «от себя» и передавать ее своей команде для поиска решения. Если команда не справится и попросит вас о помощи, другое дело: вы сможете проявить себя как грамотный руководитель и специалист. Но всегда полезнее спросить сотрудников, что они думают о возможном решении, а не давать им приказы и сухие инструкции. «Отпустите» — и к вам вернутся результаты и решения, а не старые проблемы вместе с новыми.